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Você pode mostrar um gráfico para comunicar esses dados de forma breve e clara. Você pode dividir os gráficos em `consciência`, `nível de suporte` e `influência` para cada parte interessada, com base em uma classificação alta/média/baixa. Se possível, você pode ter conversas individuais para recrutar suporte. 
Esta equipe inclui um iniciador do processo de mudança do mais alto nível gerencial. Enfatize que isso envolve um trabalho realmente ativo para impulsionar a mudança e não apenas aprovar o plano. 
As partes interessadas devem ter a oportunidade de comunicação bidirecional pessoal. Encontros privados são muito importantes. A comunicação deve vir do principal iniciador das mudanças, do supervisor imediato de cada funcionário e de qualquer porta-voz adicional de confiança da parte interessada. Toda comunicação deve transmitir uma mensagem consistente. 
não tem motivação para mudar ou nenhum senso de urgência não se entende o quadro maior ou por que as mudanças são necessárias há uma falta de participação no processo um não tem certeza sobre seu trabalho, posição futura ou requisitos e habilidades falha da administração em atender às expectativas em relação à implementação ou comunicação das mudanças 
Para mudanças nas descrições ou procedimentos de trabalho, priorize o treinamento dos funcionários. Se você prevê uma transição estressante ou de baixa motivação, organize um evento ou forneça benefícios aos funcionários. Se as partes interessadas não estiverem motivadas a mudar, forneça incentivos. Se as partes interessadas se sentirem excluídas, organize uma reunião para coletar feedback e considerar quais mudanças você pode fazer no plano. 
Um membro da equipe preenche um formulário para solicitar uma mudança e o envia ao gerente de projeto. O gerente de projeto insere o formulário no log de solicitação de mudança e atualiza esse log à medida que as solicitações são executadas ou rejeitadas. O gerente designa os membros da equipe para preparar um plano mais detalhado e estimar o esforço necessário. O gerente de projeto envia o plano ao patrocinador do projeto para aceitação ou rejeição. A mudança está sendo implementada. As partes interessadas são regularmente informadas sobre o progresso. 
data da alteração do pedido número da solicitação de mudança, que é fornecido pelo gerente de projeto título e descrição nome, e-mail e telefone do remetente prioridade (alta, média ou baixa). Planos de gerenciamento de mudanças urgentes têm prazos diferentes. número e versão do produto (para projetos de software) 
aprovação ou rejeição assinatura da pessoa que aprova ou rejeita o pedido prazo para implementar a mudança data de término da mudança 
quem tomou a decisão quando a decisão foi tomada um resumo das razões por trás da decisão e o procedimento para implementar esta decisão. Adicione documentos relacionados a este procedimento.
Preparar um plano de gerenciamento de mudanças
Contente
Existem dois tipos de planos de gerenciamento de mudanças. Um lida com o impacto que uma mudança tem em uma organização e suaviza a transição. O outro faz alterações em um projeto e produz um registro claro dos ajustes ou alterações feitas no produto no nível do projeto. Ambos os planos visam comunicar claramente o que precisa ser feito de forma adequada e precisa.
Degraus
Método 1 de 2: Crie um plano para gerenciar a mudança organizacional
1. Mostre os motivos da mudança. Liste os fatores que levaram à decisão de mudar, como lacunas de desempenho, novas tecnologias ou uma mudança na missão da organização.
- Uma abordagem possível é descrever a situação atual da organização e a situação futura que este plano visa alcançar.
2. Determinar qual mudança precisa ser feita e sua magnitude. Descreva brevemente a natureza esperada do plano de gerenciamento de mudanças. Especifique se isso terá consequências para as descrições de cargos, os procedimentos, a política e/ou a organização estrutural. Liste os departamentos, grupos de trabalho, sistemas ou outras partes que sofrerão alterações.
3. Criar uma visão geral do suporte das partes interessadas. Liste todas as partes interessadas afetadas pelo plano, como, por exemplo, a alta administração, gerentes de projeto, patrocinadores do projeto, usuários finais e/ou funcionários. Escreva para cada grupo se a parte interessada apoia a mudança.
4. Monte uma equipe de gerenciamento de mudanças. Essa equipe é responsável por se comunicar bem com todas as partes interessadas, listando as preocupações e garantindo que o processo de mudança seja o mais tranquilo possível. Para isso, escolha pessoas que gozem de alta credibilidade na empresa e tenham boa capacidade de comunicação.
5. Desenvolver uma abordagem para a liderança organizacional a bordo. É de extrema importância obter o apoio dos líderes da organização para que a mudança seja um sucesso. Faça com que cada membro da equipe sênior forneça feedback sobre a mudança e trabalhe com cada pessoa para ter um papel ativo na promoção da mudança.
6. Desenvolva um plano para cada parte interessada. Avaliar riscos e preocupações para cada parte interessada, incluindo aqueles que apoiam a mudança. Dê à equipe de gerenciamento de mudanças a tarefa de resolver essas preocupações.
7. Elabore um plano de comunicação. A comunicação é a parte mais importante do plano de gerenciamento de mudanças. Comunique-se regularmente com qualquer pessoa cujo trabalho seja afetado pelas mudanças. Enfatize as razões para fazer as mudanças e os benefícios associados a elas.
8. Descubra de onde vem a oposição. A mudança sempre leva à resistência. Isso acontece em um nível individual, então converse pessoalmente com as partes interessadas para descobrir o que está causando isso. Rastreie reclamações para que a equipe de gerenciamento de mudanças possa resolvê-las. Estes incluem em particular:
9. Enfrente bloqueios. Muitas reclamações podem ser abordadas comunicando-se de forma mais intensa ou alterando a estratégia de comunicação para que problemas específicos sejam discutidos. Outras reclamações exigem abordagens diferentes que podem ser integradas ao seu plano ou atribuídas à equipe de gerenciamento de mudanças para execução. Considere qual dessas abordagens se adapta à situação em sua organização:
Método 2 de 2: Identificando alterações em um projeto
1. Determinar as funções de gerenciamento de mudanças. Liste as funções que serão atribuídas para este projeto. Descreva as responsabilidades e habilidades para cada cargo. Você deve fornecer pelo menos um gerente de projeto para implementar a mudança diariamente e um patrocinador do projeto para monitorar o progresso geral e tomar decisões de gerenciamento de mudanças de alto nível.
- Para grandes projetos em uma grande organização, você pode dividir o papel de gerente de projeto entre várias pessoas, cada uma com habilidades específicas.
2. Pense em montar um comitê de controle de mudanças. Os projetos de software geralmente têm um comitê de controle de mudanças composto por representantes de cada grupo de partes interessadas. Este comitê aprova as solicitações de mudança no lugar do gerente de projeto e comunica as decisões às partes interessadas. Essa abordagem funciona bem para projetos que envolvem diferentes partes interessadas e projetos cujo escopo e objetivos precisam ser reavaliados.
3. Estabeleça um procedimento para emitir solicitações de mudança. Uma vez que alguém da equipe do projeto encontrou uma maneira de seguir em frente, como você transforma essa ideia em realidade?? Descreva neste plano o procedimento aprovado pela equipe. Aqui está um exemplo:
4. Criar um formulário para solicitar uma alteração. As seguintes informações devem ser incluídas em cada solicitação e adicionadas ao log:
5. Adicione informações adicionais ao log de alterações. Este log também deve registrar as decisões e sua execução. Além das informações provenientes do formulário de solicitação de alteração, você deve fornecer espaço para as seguintes informações:
6. Acompanhe as grandes decisões. Além do registro de alterações que acompanha as alterações do dia-a-dia, você também pode manter um registro de todas as principais decisões tomadas. Este relatório facilita a localização de projetos de longo prazo ou projetos que estão passando por mudanças em sua gestão. Este relatório também pode servir de base para comunicação com clientes ou alta administração. Para qualquer mudança no cronograma, tamanho do projeto ou requisitos do projeto, níveis de prioridade ou estratégia, acompanhe as seguintes informações:
Pontas
- Construa confiança e lealdade com sua equipe e clientes. As pessoas muitas vezes se sentem desconfortáveis com a mudança. Ao enviar a mensagem de que você coloca os interesses de seus funcionários em primeiro lugar, você ganha o apoio deles.
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